Trong bảng lương của một công ty, tầng quản lý cấp trung luôn là chỗ trông có vẻ cắt được.
Họ không bán hàng. Không làm ra sản phẩm. Không trực tiếp phục vụ khách. Ngồi họp nhiều. Lương cao hơn người làm.
Nên khi cần gọn lại, đây là chỗ đầu tiên người ta nhìn tới. Và ngay sau khi cắt, mọi thứ vẫn chạy — điều này càng củng cố niềm tin rằng quyết định đúng.
Vấn đề xuất hiện chậm, thường sau bốn tới sáu tháng, và nó xuất hiện dưới dạng những triệu chứng trông không liên quan gì tới nhau.
Những việc không ai nhìn thấy
Người quản lý cấp trung giỏi làm bốn việc mà không việc nào có tên trong bản mô tả công việc:
Chặn việc. Sếp trên nghĩ ra một sáng kiến, giao xuống. Người quản lý biết đội đang gánh ba việc khác quan trọng hơn, nên họ giữ lại, hoặc đàm phán lùi thời hạn, hoặc làm một phiên bản nhỏ để thăm dò. Từ trên nhìn xuống, việc này vô hình. Bỏ nó đi thì mọi sáng kiến đổ thẳng xuống đội và không có gì hoàn thành.
Dịch hai chiều. Sếp nói "cần cải thiện trải nghiệm khách hàng". Đội cần biết cụ thể phải sửa cái gì trước. Chiều ngược lại, đội nói "hệ thống cũ không chịu nổi", sếp nghe thành "họ hay kêu ca". Người ở giữa dịch được cả hai chiều, và đó là kỹ năng hiếm.
Gỡ xung đột trước khi nó thành chuyện. Hai người trong đội không hợp nhau. Một người đang chán muốn nghỉ. Một người mới không ai kèm. Xử lý sớm thì mất một buổi cà phê; để muộn thì mất người.
Biết việc đang tắc ở đâu. Đây là việc quan trọng nhất và khó thấy nhất — một người theo dõi mười lăm việc đang chạy và biết cái nào sắp trễ, biết vì sao, biết phải gõ cửa ai.
Bốn việc này chỉ lộ ra khi biến mất.
Triệu chứng sau khi cắt, theo thứ tự xuất hiện
Tháng thứ nhất: không có gì. Mọi người tự xoay, và ai cũng khen là đã gọn hơn.
Tháng thứ hai tới ba: lịch của cấp trên đầy lên bất thường. Vì mười lăm người giờ báo cáo thẳng, và mỗi người cần mười phút.
Tháng thứ tư: những việc nhỏ bắt đầu rơi. Không việc lớn nào hỏng, nhưng khách phàn nàn nhiều hơn về những chuyện vặt — trả lời chậm, quên hẹn, giao thiếu.
Tháng thứ sáu: người giỏi bắt đầu nghỉ. Không phải vì lương. Vì không ai để ý tới họ, không ai nói cho họ biết họ đang làm tốt hay không, và không ai gỡ những việc vướng cho họ.
Đây là chỗ đắt nhất, và cũng là chỗ không ai gắn ngược lại với quyết định sáu tháng trước.
Con số đo được
Ba thước này đo đúng thứ mà tầng quản lý tạo ra, và đều lấy được từ dữ liệu sẵn có:
Thời gian từ lúc một việc được đề xuất tới lúc có quyết định. Đây là thước nhạy nhất. Không có người ở giữa thì con số này dài ra rất nhanh, vì mọi thứ phải chờ một người bận.
Số việc đang mở quá thời hạn mà không ai biết lý do. Con số này tăng là tín hiệu rằng đã mất người theo dõi.
Tỉ lệ nghỉ việc trong sáu tháng đầu của người mới. Người mới cần ai đó kèm. Không có thì họ đi.
Đo ba con số này trước khi cắt, để sau đó còn có nền mà so. Không có nền thì mọi tranh luận về sau đều là cảm tính — và bên chủ trương cắt luôn thắng, vì tiết kiệm lương thì thấy ngay còn thiệt hại thì mờ.
Nói công bằng: có tầng quản lý đáng cắt
Không phải mọi vị trí quản lý đều tạo ra bốn việc ở trên.
Có những vị trí chỉ chuyển tiếp thông tin: nhận báo cáo từ dưới, gộp lại, gửi lên. Việc đó thật sự nên tự động hoá, và nó đang tự động hoá.
Cách phân biệt khá rõ: người quản lý mà đội hỏi ý kiến khi gặp việc khó, hay người quản lý mà đội chỉ báo cáo cho đủ thủ tục? Nhóm thứ nhất là tài sản. Nhóm thứ hai là chi phí.
Và ranh giới ấy không nằm ở chức danh hay số năm — nó nằm ở việc người đó có chịu trách nhiệm về kết quả hay chỉ chịu trách nhiệm về việc chuyển giấy.
Phần AI không chạm tới
Đây là chỗ đáng nói vì đang có lời hứa rằng phần mềm sẽ thay được tầng này.
Phần mềm làm được thật: nhắc việc trễ, tổng hợp tiến độ, dựng báo cáo, thấy chỗ tắc trên biểu đồ. Đó đúng là phần chuyển tiếp thông tin.
Cái không làm được:
Nó không biết ai đang có chuyện. Một người đang lo bố ốm, một người vừa bị từ chối tăng lương. Hiệu suất của họ tuần này giải thích được bằng những chuyện đó, không bằng gì khác — và nó chỉ hiện ra với người chú ý.
Nó không nhận trách nhiệm về một quyết định sai của đội. Người quản lý đứng ra chịu thay khi đội làm hỏng, và chính điều đó tạo ra sự an toàn để người ta dám làm. Không có thứ tương đương.
Nó không nói được câu khó. Bảo một người rằng họ không phù hợp với vị trí này. Bảo cấp trên rằng kế hoạch này không khả thi. Hai câu đó là nghề của người quản lý, và không ai muốn làm.
Nó không biết khi nào nên bỏ qua quy trình. Việc gấp, khách quan trọng, một ngoại lệ đáng làm. Phán đoán đó cần một người dám chịu trách nhiệm cho ngoại lệ.
Và cái tên
Người làm quản lý ít khi có gì mang theo được khi rời một công ty. Bằng cấp thì chung chung, thành tích thì gắn với nơi cũ và khó chứng minh.
Cái mang theo được là cách nghĩ, và một chỗ để nó đọng lại thành thứ người khác đọc được.
Khi khâu thực thi — dựng trang, viết, trình bày — đã rẻ ngang nhau cho tất cả, thì thứ phân biệt một người quản trị có nghề với phần còn lại là quan điểm rõ ràng, và một cái tên gắn với quan điểm đó.
NhaQuanTri.com gọi đúng con người chứ không gọi phòng ban, ngắn, và đủ rộng cho cả quản trị lẫn vận hành.
Tên miền nhắc trong bài: NhaQuanTri.com
